导读:5500名来自全国的销售人员和经销商代表,是在12月11日这天开完了长达十天的会议—这个在杭州召开的2015年娃哈哈经销商大会,除了传统的饮品订货外,尤为重要的,还有69岁的娃哈哈掌门人宗庆后对过去销售年度(2013年11月至2014年10月)的总结。

  作为已经坐拥国内饮料行业龙头老大位置多年的娃哈哈,2013年营业收入为782.78亿元,利税139亿元。从去年的营收上来说,这家快消巨头,不但是中国最大的饮料生产商,也是中国第二大民营非上市公司——仅次于华为。

  去年年底,娃哈哈提出了2014年力争营收实现1023亿元的目标。然而,被宗庆后寄于厚望的2014年的娃哈哈却遭遇了前所未有的衰退。

  “2014年是近年来娃哈哈整体销售最差的一年,整体销售额不但没有增长,反而下滑了7%左右。”宗庆后在2015年销售工作会议上如是坦言。这意味着娃哈哈2014年的营收在720亿元左右,与1023亿元的目标相去甚远。

  数名业内人士表示,长线产品的缺失和多元化业务的受困,是娃哈哈目前遇到的较为严重的问题,而市场环境的变化、原有营销渠道的固化、管理隐患以及国际化步伐的缓慢,也已成为娃哈哈进一步做大的阻力。

  新品销售乏力

  这些年的娃哈哈亦到了非转型不可的地步。一个客观的事实是,饮料行业经过多年的发展,已有很高的集中度,排名前五的饮料企业基本占据了全国60%的市场份额,这无疑使得其中任何一家企业想要获得高速的发展都很困难。

  “饮料行业内部规模、研发新品能力、渠道、品牌及市场基础都是关键竞争要素。娃哈哈、可口可乐、康师傅、统一等几大饮料品牌在这几个方面的实力几乎相当、格局也相对稳固。”中投顾问食品行业研究员简爱华在接受时代周报记者采访时说。

  某种程度而言,娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇颇有几分相似。当年,随着美国软饮料趋于饱和的市场,可口可乐也被迫作出变革。

  不同在于,其时的可口可乐将目光投向了国际市场,而娃哈哈的应变方式之一是进一步加快推出新品—如今,娃哈哈每年都要推出多款全新产品,以取代那些推出3 年以上的产品作为公司新的销售动力。

  “娃哈哈多年来始终能够保持增长速度的原因在于不断地推出新品,而由此带来的问题便是缺乏长线产品。”营销专家、福来品牌机构董事长娄向鹏在接受时代周报记者采访时如是分析。

  从娃哈哈旗下拥有包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等多达150种的总产品品类中,明星产品并不多见。

  目前,娃哈哈销量最佳的营养快线的销售额在200亿元左右,已超过娃哈哈总销售额的四分之一。但营养快线从市场表现上来看已即将到达其产品周期。

  “事实上娃哈哈业绩不及预期的风险早就有所体现,这也是近两年来娃哈哈不断在饮料行业推出新品的重要原因,其希望借助饮料新品增加业绩。”简爱华说,“从啤儿茶爽、启力到格瓦斯、弱碱性水、小陈陈等,这两年推出的几款新品表现都欠佳,因此也就难以为娃哈哈的业绩作出更多贡献。”

  以娃哈哈在2012年重磅推出的启力为例,在至今两年半多的时间里,启力在广东市场的销量一路下滑,市场表现欠佳。一位广东地区的经销商称,“之前由于市场预期较高,渠道压货严重,进而产生严重的滞销现象,目前在广东终端店已经很少看到启力的身影,多数经销商不再进货。”

  2014年2月,娃哈哈高调宣布推出“富氧弱碱性水”,并请了超级巨星代言。“富氧弱碱性水”上市后,即遭遇到行业专家的炮轰,被指涉嫌虚假宣传。在四个月的铺市过程中,“富氧弱碱性水”在部分区域出现降价现象,并没有在市场上完全站稳脚跟。

  浙江工业大学副教授焦长勇表示,娃哈哈推出新品的风格是跟随战略,擅长以低价取量,坚持渠道思路,“主要体现在市场容量够大、适销对路、强大的货源和质量保证、健康。”焦此前曾担任娃哈哈集团总经理助理,也即宗庆后的助理。

  不过,娃哈哈开发新产品的难度似乎越来越大,“整个饮料行业面临产品同质化严重,未来随着消费者个性化需求明显、小众品牌的参与、新品的成功率会降低。”简爱华说。

  宗庆后本人已意识到了这种危机,有知情人士透露,在2015年销售工作会议上,宗庆后史无前例地介绍了两家竞争对手:特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。

  宗庆后称:“市场环境发生大变化,消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品,未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。”

  但娃哈哈何时才能打造出下一个营养快线?这似乎并不是件容易的事。

  多元化僵局

  很难说娃哈哈走上多元化之路是主动抑或是被动的选择。

  某种程度而言,娃哈哈的多元化道路与其近几年提出的“千亿战略”有关。早在2010年,现任浙江省委书记夏宝龙即鼓励娃哈哈,“要继续发挥在浙江省民营经济转型升级中的示范带头作用,继续做大做强,争取早日成为浙江省的第一个千亿大企业。”

  “千亿目标是宗庆后在盛名之下的重负。”焦长勇说,“娃哈哈尝试多元化发展,乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈,意图以副业补主业,寻求新的增长动力。”

  从当前情况来看,其多元化并未能为其主业分忧,反而可能成为拖累。早在2010年,娃哈哈就与荷兰皇家乳品公司合作,高调进军婴儿奶粉领域,由后者为娃哈哈代工生产爱迪生奶粉,并希望3年后位列所有奶粉品牌前列。

  宗庆后曾相信,凭借强大的经销商团队,爱迪生奶粉能够迅速占领市场。但几年过去,包括AC尼尔森在内的多家市场研究机构的奶粉行业研究报告中,爱迪生奶粉的销售并不理想。

  除了奶粉,娃哈哈在2012年进入零售业。是年5月,娃哈哈联合部分经销商,通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司,第一期投资17亿元,主要投向娃欧商场,目标是“5年内做到商业公司上市”。

  当年11月,娃哈哈集团迅速在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业,开出第一家娃欧商场。半年后的2014年5月,杭州娃欧商场向业主提出解约、撤租,试水商业的梦想首战告吹,宗庆后在事后坦承走了一些弯路。

  除了奶粉和商场零售业外,去年11月,娃哈哈又宣布和贵州省仁怀市政府签署战略合作协议,以150亿元进军白酒业—通过整合当地酒企的方式推出“领酱国酒”。彼时,国内白酒业正进入深度调整期,白酒企业业绩哀鸿一片。

  “白酒是一个极为特殊的行业,各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同,娃哈哈原有的渠道并不能完全撬动白酒销售,有些乐观了。”娄向鹏说。

  “从过去的童装、奶粉到终端零售、白酒,宗总的投资理念主要是以市场需求导向为主,有机会就去尝试。”焦长勇说,在他看来,对于娃哈哈来说,更重要的不是盲目的跨界多元,而是精简边缘产品,专注核心品类,引领整个品类市场升级。

  不过,娄向鹏亦认为,现在断定娃哈哈多元化发展失败还为时过早。“娃哈哈花了30年成为了中国饮料业的领导者,不能用3年时间就说它跨界失败,但目前确已陷入僵局。 ”

  联销体固化

  过去娃哈哈专做饮料,得渠道者得天下。关于宗庆后的商业智慧,国外的研究者发明了一个“编织大师”的词汇,专门用来形容他对强大销售网络的超常控制力。

  这个由宗庆后在20年前一手创立的渠道联销体,借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源,使得宗庆后得以掌控一张遍布全国各地的销售终端营销网,包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。这张密不通风的网络,抵挡住了可口可乐等国际饮料巨头的进攻。

  在这一体系下,每年年底,娃哈哈与经销商签订协议,经销商按照协议完成年度销售任务,并且需要在每年10月25日前,预付次年销售任务10%的销售保证金。公开数据显示,经销商在2012年缴纳的保证金即已突破了80亿元。

  在焦长勇的理解中,联销体保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕,如同一台每天产生利润的机器,但这台机器能否顺利运转取决于三点:有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。

  娃哈哈通过制定严格的统一价格体系,保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润,而要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。

  如今,长盛不衰的联销体正出现固化的迹象。娃哈哈中部省份的一位经销商透露,今年以来,全国出现了不少娃哈哈销售业务员与经销商相互欺压的情况,“娃哈哈销售人员要求多地经销商全产品项销售,降低了经销商的有效销售能力。另一方面,为了回款和完成销售指标,部分经销商进行低价处理,打乱了娃哈哈市场价格体系。”

  “此外,部分销售经理腐败,为了一己私利,向经销商胡乱压库存,乱开客户,并有中饱私囊的现象。”该经销商称,去年他因此亏损了20余万元。

  除了内生的问题外,娃哈哈前广告总监肖竹青称,对娃哈哈联销渠道产生冲击的还在于外部环境的变化,伴随着人工成本和仓储成本的增加,整个联销体显得不再经济。

  “现代渠道正挤压甚至威胁取代传统渠道,国际卖场、标准式卖场与连锁便利店、社区店和电商,让批发与流通渠道商生存空间无限缩小了。”肖竹青说。

  娃哈哈高层已意识到了这种危机感,从去年开始,娃哈哈进行了较大规模的内部机构改革。在这轮变革中,娃哈哈集团的营销体系有了较大的人事变动,过去深受信任的娃哈哈销售公司总经理刘智民在2014年离职。刘智民是娃哈哈团队的核心管理人员,1995年大学毕业后即加入娃哈哈集团,2004年即被任命为娃哈哈销售总经理。

  “最近主要是在休息、养身体。”12月18日,刘智民证实了离职传闻,不过他拒绝就娃哈哈集团业绩下滑发表评论。

  除了销售总经理刘智民离职外,宗庆后着力削减渠道上多余环节,将原来销售体系中400余名区域经理缩编了一半左右。区域经理是娃哈哈营销体系的中层核心职务,其下级是直接面对经销商的客户经理,上级是省级经理,省级经理可以直接向宗庆后汇报。

  不少老的销售人员成为是次改革的牺牲者。“以宁夏公司为例,今年娃哈哈宁夏市场被一分为二,一半市场由内蒙古公司管理,另一半市场由甘肃公司管理,不少岗位取消了。”娃哈哈西北片区的一位员工告诉时代周报记者。

  此外,娃哈哈正试图开建第二套渠道网络—即在第一套网络基础上重新开发经销商,形成了同一个地区两套经销商销售不同的产品。不过,二套网络的建设亦存在明显瓶颈,对新、老经销商来说,都希望手中的产品有一定的市场基础,终端店铺愿意接受,消费者乐意购买,有利可图。而在市场的实际销售表现中,娃哈哈的新开发产品并不能同时满足这两方面的要求。

  这无疑是对娃哈哈伤筋动骨的手术,工程之庞杂,其效果如何,仍有待时间观察。

  没有对手,除了他自己

  宗庆后曾自况其偶像是勤勉专制、善于理财的雍正皇帝。娃哈哈至今没有董事会,亦未曾考虑引入职业经理人,他以每月例会的形式直接管控着200名核心管理层,至今仍无副手,从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计,每一次程序都要由宗庆后把关。

  这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求,需要超人的智慧和勤奋操劳,尤其在食品饮料这样一个强调细节的行业,收益以毫厘来计算,在市场占有率或利润率上差一个百分点,就会形成天壤之别,宗庆后深谙此道,他对细节了如指掌。

  肖竹青在2000年进入娃哈哈,“我在娃哈哈的第一份工作,就是起草了一份长达27页的市场调研报告”。

  同事告诉肖,给宗庆后的汇报最多只要一张纸就可以了,“你只要说清楚,新项目是干什么的,想要达到什么样的效果,大概需要花多少钱。”

  正是宗庆后对市场的高度敏感保证了娃哈哈多年来的成功,这种成功在为其建立了极高的权威的同时,也使企业面临某种管理上的隐患—由于宗庆后事必躬亲,而导致下属长期形成依赖性,随着娃哈哈规模的扩张,效率已远不及以往。

  “面对增长压力和多元化困局的娃哈哈,更需要突破现在的‘一人治’模式,创新管理制度和激励制度,让每个人都发挥出创造力,激活企业的内源力。”娄向鹏说。

  如同杭州市清泰路30号娃哈哈总部低调的六层小楼一般,宗庆后的经营理念亦低调、持重,在资本蜂拥房地产和股市的过去数年,他曾多次表示对投资上述领域“不感兴趣”。

  对于国际化,宗庆后亦持保留态度,对购买国外濒临破产的企业也不感冒,在2013年全国“两会”期间,他曾告诉媒体,他自己并没有做娃哈哈国际化的远期规划。

  宗庆后曾透露,其佩服的国内企业家是华为的任正非——因为华为不但主业强,而且还成功走出了国门。与之相较的是,娃哈哈的主业足够强,但国际化之路并不顺利,除爱迪生奶粉外,几项海外收购几乎都没有结果。

  “2011年左右,菲律宾的一个矿厂项目让老板犹豫了很长时间,他拿不准那里到底能不能开采出理想的矿产,最后还是选择放弃。”

  如今,宗庆后将国际化的权力赋予了其女儿宗馥莉。年轻的宗馥莉曾多次公开谈及对国际化的看法,“真正的国际化不是卖几瓶饮料到国外,而是整个生产链,包括生产、销售和采购供应链都在全球建设。”

  某种程度而言,国际化正是娃哈哈转型必须直视的难题。一直以来,深悟毛泽东军事思想的宗庆后,其掌控下的娃哈哈执行的是“农村包围城市”战略,依靠国内二、三线城市以及广大的农村市场作为主要营销地,其产品的国际竞争力仍然有限。

  如今,宗庆后亲力亲为耕耘传统零售的身影显得有些孤独,在很长的一段时间里,他作为中国传统产业的代表一直坚持对电商说“不”。

  “电商在本质上还是虚拟经济,如果把价格搞烂了、把信誉搞烂了、把实体经济搞垮的话,电商拿什么东西去卖?而且我们这个行业(饮料)互联网也看不上,因为附加值比较低,分量也比较重,电商觉得不划算,所以对饮料销售冲击并不大。”宗庆后在今年全国“两会”期间如是说。

  但互联网与电商的发展,正逼迫娃哈哈顺应互联网的思维潮流。处在危机感中的宗庆后已提出,娃哈哈在2015年要触新的网,“今后要大力发展企业微信、微博,优化自媒体平台”。

  业绩的下滑,或许并不是宗庆后最大的心病。一位娃哈哈人士透露,“老板的心病,还包括女儿宗馥莉的婚姻,多年来始终是他的心病。”

  对于娃哈哈而言,最大的挑战还有宗庆后的年龄—他已经69岁了,而终端消费者却是年轻人。“从根本上说,娃哈哈和宗老板没有对手,除了他自己。”前述娃哈哈人士说。

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